Siempre me ha fascinado el poder y el atractivo que ejerce el tamaño de las organizaciones sobre las personas. Puede ser que la dimensión se asocie a poder, dinero, prestigio,... Sea lo que sea, los valores intrínsecos pueden ser muchos y variados. Claro está que aquellas compañías que han adquirido esas dimensiones es consecuencia de algo que se ha hecho de la manera adecuada. El caso es que las empresas grandes gustan. Mucha gente desea trabajar en ellas. Y todo ello tiene mucho sentido. Pero con volúmenes de datos ya consistentes, comenzamos a ver un patrón que nos llama mucho la atención y que podríamos resumir en el siguiente titular: A mayor tamaño de las compañías, mayor dificultad para gestionar el compromiso de sus empleados.
Esa incompatibilidad entre tamaño y compromiso me recuerda al número de Dunbar, quien propuso un límite cognitivo en el número de relaciones sociales estables que un individuo puede mantener. Este número es aproximadamente 150 y está relacionado con el tamaño del neocórtex humano. Según esta teoría, este límite afecta la capacidad de una persona para mantener relaciones sociales significativas, ya que más allá de este número, se vuelve difícil recordar y mantener relaciones cercanas. De nuestro trabajo se desprenden una serie de patrones que ayudan a entender mejor las causas de esta relación inversa:
- Deshumanización del trabajo: Venimos de un mundo de artesanos, de personas que trabajaban en actividades donde controlaban de principio a fin cada una de las partes en las que se dividía su oficio. En este tipo de actividades, la vinculación con la tarea le otorgaba un propósito a la función y le daba sentido. Frente a este tipo de trabajos, el taylorismo descubrió que dividir las tareas en partes más simples y repetitivas permitiría incrementar de manera significativa la eficiencia y reducir los tiempos de producción. Esta manera de trabajar ayudó a crear compañías mucho más grandes y rentables. Y hasta aquí nos ha traído esta forma de hacer, donde claramente esa división del trabajo da beneficios a la empresa pero le resta propósito al empleado. En las compañías grandes la pérdida de sentido sobre el trabajo es directamente proporcional a su tamaño. Puede ser una opción en entornos más industrializados, pero es más complicado de gestionar en empresas más focalizadas en servicios.
- Desajustes en el management: A mayor tamaño de una organización, mayor es la dimensión de los equipos de trabajo que la conforman. Cuando esto sucede, los span de control de un manager se incrementan y es simplemente una cuestión probabilística que los desajustes entre el estilo del management y las características de los miembros del equipo comiencen a hacer acto de presencia en el día a día. Es muy complicado diseñar un management más humano en entornos de ciertas proporciones. Recordemos los límites que propone Robin Dunbar: más allá de 150 personas lo que existen son estilos de gestión unidireccionales ya que cualquier otra cosa es inviable e inasumible para la capacidad de un cerebro humano.
- Se hace más complicado generar entornos psicológicamente seguros: El punto 2 nos trae irremediablemente al punto 3: Cuando mi manager no es el adecuado, suele ser causa directa de entornos laborales con poca seguridad psicológica. ¿Qué significa esto? Básicamente la seguridad psicológica nos permite medir la capacidad que tiene una persona de ser ella misma en su entorno laboral. Cuando una persona no dispone de estos espacios, lo que sucede es que la capacidad para innovar y transformarse de una organización se reduce de manera drástica. Básicamente, si no confío, no comparto. Y si no comparto es prácticamente imposible que una empresa pueda ir más allá. Es como conducir un coche con el freno de mano puesto. En definitiva: a medida que aumenta el tamaño, la capacidad de innovar se reduce y el motor para asumir procesos de cambio profundos pierde potencia.
- Impacto en negocio: Toda la vida hemos escuchado que una persona motivada es más rentable que alguien que no lo esté. Es de perogrullo pero impresiona verlo en números. Con los datos que manejamos a día de hoy podemos diseccionar el comportamiento humano en toda una batería de indicadores, pero lo interesante sucede cuando correlacionamos estos datos con datos de negocio: productividad, mermas en líneas de producción, satisfacción del cliente, ventas, facturación,... Es cuando unimos el dato de comportamiento con el dato de negocio, cuando observamos de manera clara cómo muchos de los problemas que aquejan a las compañías se deben a temas que tienen su causa en aspectos del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones. Se puede afirmar que el compromiso funciona como una palanca de negocio, en positivo y en negativo también.
El tamaño importa, claro que importa. Este tipo de compañías se enfrentan a un nuevo escenario que juega en contra de sus modelos tradicionales en todo lo relacionado con la gestión de personas. Hay muchas vías para poder atajar estos problemas, pero lo que sin duda no podemos negar, es que humanizar entornos de ciertas dimensiones es complejo. Ese proceso de humanización en el pasado era una opción. Hoy es una necesidad.
