Cada organización es un mundo, con sus peculiaridades y características propias. Por eso es muy complicado definir modelos universales que permitan comparar y entender de manera realista porque unas funcionan mejor que otras. Además el tiempo hace que la química de las organizaciones se altere de manera constante. Cada vez que se incorpora o sale alguien, que se cambia a un responsable, que se nombra a un nuevo CEO,... Es cómo si una organización nueva volviera a emerger.

Ya hemos hablado también en entradas antiguas de una idea clave para nosotros: El bienestar de una organización lo determina la diferencia de la realidad que ofrece la compañía menos las expectativas de sus profesionales. Mientras que la realidad actúa como un parámetro cuasi constante y parcialmente modulable por la organización, las expectativas son patrimonio de las personas y éstas cambian de manera constante en el tiempo ¿Cuánto tardan en caducar las expectativas profesionales de una persona? Seguro que mucho menos de lo que pensamos, y cada vez que eso sucede, es como si hubiésemos contratado a un nuevo empleado. La vida de cualquier individuo va mucho más rápido que la de la organización más ágil en la que puedas pensar. Cuando esta velocidad la multiplicas por el número de profesionales que tenga una empresa, por pocos que sean, el resultado es un proceso de alta variabilidad.

Todo ello hace que la química de las organizaciones se descompense de manera constante, y pensar por dónde atacar los problemas no es sencillo ya que las dinámicas que los provocan son altamente complejas.

A nosotros nos ayuda a pensar en las organizaciones de una manera diferente y mucho más simplificada. Cuando hablamos de personas, la organización comienza a armarse de abajo hacia arriba de una manera casi autónoma en 5 capas perfectamente diferenciadas

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Estas son las 5 capas de cuya interacción surgen las empresas como realmente son:

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1. Trabajo: Las compañías están constituidas por diferentes tipos de trabajo. La tipología de puestos responde a la operativa de la organización, aunque hay funciones, como las corporativas (finanzas, recursos humanos, legal,...), que suelen ser comunes a cualquier tipo de empresa. El factor trabajo es algo que influye de manera directa en las emociones del empleado. En un rango que se mueve entre el estrés y el aburrimiento, es importante saber cómo evoluciona en el tiempo lo que la persona siente por la realización del trabajo asignado a su rol. 

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2. Cultura: Los diferentes tipos de trabajo, y la idiosincrasia de cada uno de ellos dentro de las organizaciones, da lugar a determinadas culturas. En nuestro modelo la cultura es el conjunto de usos y costumbres que se generan en los diferentes entornos laborales/departamentos. La cultura definida como algo universal que aplica en cada esquina de una organización puede a veces resultar excluyente o incluso alejada de la realidad. No es lo mismo la cultura que se pueda generar en un departamento de ventas que la que pueda surgir en el departamento de calidad. Cuatro son las tipologías de cultura que pueden existir asociadas al tipo de trabajo:

• Colaboración: Entornos flexibles con retos interesantes y constantes donde se generan ambientes muy colaborativos y donde las personas se apoyan y ayudan mutuamente.
• Competencia: Entornos estables donde la calidad y la orientación a la precisión es muy valorada. Las personas piensan y luego actúan siguiendo los procesos y procedimientos establecidos.
• Logro: Entornos estables donde la orientación a objetivos y la consecución de resultados son primordiales. Las personas disfrutan de entornos competitivos con un afán constante de superación
• Creación: Entornos flexibles con retos interesantes y constantes donde se valora el pensamiento horizontal y la mentalidad abierta.

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3. Seguridad Psicológica: A pesar de que las compañías están conformadas por diferentes tipos de cultura, es necesario que todas ellas se integren de una manera coherente para que puedan coexistir diferentes formas de hacer y pensar. Esos espacios de convivencia es lo que se denomina seguridad psicológica. Entendida la seguridad psicológica como esa capa que mide la posibilidad que tiene una persona de ser ella misma en su trabajo, disponer de esta capacidad en una garantía para que diferentes formas de pensar tengan un espacio dentro de la organización. La seguridad psicológica habilita a la compañía para la generación de espacios seguros donde la persona pueda pensar, actuar e interactuar sin miedo a ningún tipo de represalia. Este parámetro organizativo tiene tres posibles niveles:

• Vulnerabilidad: La persona se encuentra en un contexto donde el miedo a expresar cualquier tipo de idea u opinión es tan grande que bloquea su capacidad para actuar.
• Inseguridad: La persona, antes ciertas prácticas de la organización, no expresa todo lo que piensa ya que puede suponer un freno a su carrera dentro de la Organización.
• Aceptación: La persona puede expresar ideas y opiniones sin miedo a ningún tipo de represalia.

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4. Diversidad e Inclusión: El modelo entiende la D&I desde una perspectiva intelectual y cultural. Cuando la seguridad psicológica está presente dentro de una organización, y ésta es capaz de crear esos espacios seguros, es cuando la compañía se puede denominar un espacio diverso e inclusivo: Una empresa donde se aceptan formas de pensar, ser y hacer diferentes. Cuando la D&I está presente en la compañía, ésta dispone de los mimbres básicos para innovar y asumir procesos de transformación complejos. De nada vale disponer de dinero, tecnología,... si las personas no quieren transitar la ruta de los procesos de cambio. Sin D&I, transformarse es una quimera.

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5. Management: Y al final, como colofón, tenemos la capa de gestión. Es la capa donde viven responsables, líderes, managers y demás roles que ejercen el papel fundamental de gestionar personas. Estos roles son los que ahorman la organización para que las otras cuatros capas funcionen de manera adecuada. Sin un management apropiado todo lo demás puede fallar estrepitosamente. 

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En un sistema organizativo, los problemas son la consecuencia de fallos entre estas 5 capas. Así por ejemplo, una alta rotación puede tener múltiples causas. El caso es que nos quedamos en la consecuencia porque nos resulta muy complejo medir y entender la causa, pero sin duda es en las causas donde están las soluciones a los problemas. Una alta rotación puede estar causada por una selección de perfiles equivocados para el tipo de trabajo que se les asigna, o porque el responsable de turno no sabe gestionar a ese tipo de perfiles, o porque los compañeros no acaban de hacer equipo, o….  Entender la gestión de personas desde una visión sistémica ayuda a abordar las soluciones desde una perspectiva diferente. Y si le ponemos números ni te cuento.